在講清楚技術管理者需要做哪些工作之前，我們通過一個駕馬車的比喻類比描述下。
在駕駛馬車之前，我們首先要看看馬車的定位是什么(拉人?運貨?等);其次，要看看目的地在哪里，該走哪條路，朝哪個方向行進;再次是當前馬匹的情況怎么樣(滿員?傷病?等)。這些對應到管理中，就是得弄清楚團隊的基本職能、工作目標、團隊情況及可選路徑，它們代表這方向性的東西，可簡稱為“管理規劃”。
當我們開始駕駛馬車時，至少需要做兩件事：一邊抓住馬韁，關照好馬的狀態和組織分工;一邊揮舞馬鞭，協調好整個馬隊的前進方向和節奏，讓馬匹一起用力把車拉到一個個里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。前者對應到管理中，很像是在做人和組織相關的工作，我們稱為“帶人”，或者“團隊建設”;后者對應到管理中，很像是在完成一個個項目或一項項任務，我們稱為“做事”，或者叫“任務管理”。
綜合上面的比喻示例，可抽象概括下技術管理者需完成的工作如下，下面將展開說明。
(以下內容部分來自果見-劉建國系列文章)。
一、管理規劃：“敢問路在何方?”
管理規劃對于技術管理者來說，非常之重要。在日常工作中，技術管理者往往需面對大量紛繁復雜的事情，特別是有很多救火類的工作。但在忙亂之余，是不是有一個“全盤規劃”的指引，清不清楚把團隊帶往何方，這才是不同leader領導水平的差距所在。出現問題就解決問題，是一種“問題驅動型思維”。而今天我們所談論的"管理規劃"，就是要回答"把團隊帶往何方"的這個方向性問題。通過理清未來的發展來理順當前問題的帶團隊思路，稱之為“規劃驅動型思維”。
1、職能
在我們開始管理規劃之初，首先要弄清楚就是“這是一支背負著什么樣職責和使命的團隊”。在明確之后，才能決定了你需要設定什么樣的工作目標，并通過哪些要素來衡量你的目標;決定了你需要什么樣的人加入你的團隊，以及需要多少;還決定了你選擇什么樣手段，投入什么樣的資源來完成工作。這個問題是如此重要，可將其作為管理規劃的第一個要素，稱之為團隊“職能”;這是管理工作的起點。
1)職能層次
團隊職能可分為兩個層次：基本的職責和升華的使命。前者解決的是團隊生存問題，后者解決的是團隊發展問題。
職責。是團隊職能的下限，即至少要完成的工作。如果這些職責都搞不定，意味著團隊的基本價值都不能體現。一般來說，團隊的基本職責，是由上級給定的，上級在把這個團隊交給你負責的時候，已經給你提了期待，只不過有的上級會明確交代，而有的上級默認你很清楚。所以，你無論如何都需要弄清楚團隊的基本職責，否則肯定會失職。
使命。是團隊職能的上限，即，如果我們團隊做得好，就能承擔更大的職責，體現出更大的價值。使命達成后的愿景，常常是令人期待和憧憬的。使命愿景常常是團隊leader自己的規劃和設想。上級一般不會作出這樣的要求，最多就是提一下期待，團隊做不到也不會認為是團隊失職。
2)設定職能方法
①收集信息。可從多角度收集方方面面的信息，包括上級、同級和下級。對上級而言，需關注上級對團隊的期待和要求，特別是用什么維度來衡量團隊工作。團隊的初始定位和基本職責，一般都是上級直接給定的。同級，則需關注與兄弟部門的職能邊界，做好無縫銜接、共同發展。下級則可與大家討論對團隊工作的看法，以及對未來發展的期待。這也可為后續的溝通做好鋪墊。當然最為重要的是管理者本身對工作的理解、期許。
②提煉和升華。團隊的職責和使命，不能只停留在leader的腦海中，為了方便記憶和傳播，則必須從上述信息中進行提煉和升華。提煉和升華有三個要點：
職責的提煉。基于上級的期待和要求，以及你對業務核心價值的理解，最好用上級和團隊成員、兄弟部門都易于理解的語言，對職責進行簡短化提煉，并盡可能長時間穩定下來。
使命的升華。基于基本職責，尋找團隊對于部門和公司的獨特價值，并和行業發展趨勢結合，設定自己的期待。要注意使用基于“結果”的描述，而非基于“過程”的描述，基于結果的描述會更有使命感。
確定衡量維度。一般來說，團隊的職責和使命決定了衡量的維度，但是如果有明確的關于衡量維度的說法，會讓員工對職責和使命有更深刻的理解。需要根據自己團隊的職能，向員工明確傳遞，什么指標維度對團隊是最重要的。
③確認和主張。提煉完成之后，接下來就是確認和主張。確認主要是和自己的上級確認，得到上級的認同和支持后，就可以向團隊內外進行主張了。主張的過程，就是一個長期宣貫的過程，不可能一蹴而就。這也是團隊的文化建設的重要組成部分。
2、目標
在明確了團隊職能后，下一步就是確定目標。類別前面的比喻，就是需要明確要去的目的地在哪里，才能評估需要什么樣的馬、多少匹，以及有哪些路線可以選擇。這個關于"目的地在哪里"的問題，是管理規劃的第二個要素，稱為“目標”。
1)設定目標意義
問題明確的目標，對于技術團隊管理非常具有意義。
目標設定，可以實現資源的有效配置。明確的目標可以讓你把資源投注在有效的方向上，從“該做什么”去調配資源，而不是“能干什么”。
清晰明確的目標可以凝聚團隊成員的力量，讓大家勁往一處使，提升團隊凝聚力。大家因為相同的目標而并肩作戰，在一起取得成就的過程中建立起深厚的“革命友情”，這對凝聚力有莫大幫助。
清晰的目標，還是執行力的必要要素。回想一下，有多少工作是因為目標不夠清晰，而最終有始無終。
清晰的目標還能提升判斷力。當面對某個突發狀況快速決策，你非常清晰想要的是什么。
清晰的目標本身就是激勵，當員工很清楚自己的工作目標，方向感很清晰的時候，他們更容易進入一種投入度非常高，沉浸其中、物我兩忘的工作狀態。
2)目標設定原則
目標的設定，可遵從SMART原則。
Specific - ?明確性。把目標設定到可以衡量的程度，就叫做明確了。常見的誤區是，只做過程化描述，而沒有結果。因此，面對這類問題和挑戰的鑰匙叫做“結果導向的描述”。
Measurable - 可衡量性。跟明確性緊密相關。在具體實施上，可參考有量化指標的KPI，或者目標導向的OKR形式。
Attainable - ?可達性。標準上，不能定一個完全實現不了的很高的目標，也不能定一個不需要努力就能實現的很低的目標。定義一個有挑戰且努力能達到的目標，才是恰當的。
Relevant - 相關性。對于技術團隊來說很難跑偏，因為技術這個角色決定了其工作內容必定是和上、下游及上級目標相關聯的。
Time-bound - 時限性。所有的目標都是基于一定時限的，缺少時間限制的目標沒有意義。
誤區：以資源定目標
常見的一類問題是基于現有資源做目標，而不是基于遠方的目標往前推。常見的說法就是，“我們團隊只能做到個程度”、“這些項目能做完就不錯了”等。其實，更為合理的做法是，從上級的角度來講，你的團隊需要保證哪幾項重要的結果，然后再看看如何調配和補充資源。簡言之，破解之道就是“以終為始”。
誤區：目標變來變去
定義的目標，有時不得不面臨一些調整。有些是因為業務的原因，有些是因為上級領導變更的緣故等等。應對此類問題的方法就是“設定專業目標”，用專業目標來增強團隊的內在定力。簡言之，就是“做正確的事”。
誤區：事情太多忙不過來
這是一個優先級的問題，可遵循“重要/緊急象限法”進行分析。具體可參考下圖，原則就是將“重要緊急”轉換為“重要不緊急”，盡量減少“不重要緊急”類工作;以上措施就可以減少上述問題。
3、團隊
針對團隊，可以從多個視角來看待。
1)根據團隊目標去梳理團隊
作為管理規劃的一部分，團隊規劃是管理者必須重點考量問題。這里需要去設定”團隊目標”，即在某個時間點，團隊發展成什么狀態。有如下衡量指標：
團隊的規模。也就是你團隊有多少人，這其中要理清楚有多少人是現有的，有多少人是接下來要新增的，即實際人數和預算人數，加起來就是你規劃的團隊總規模。
團隊的分工。即，你的團隊都負責哪些業務，每個業務配置了多少人力，以及這些人員都如何分工，人力分布和業務目標是否匹配等。
團隊的梯隊。一個團隊的梯隊情況代表了團隊的成熟度和復原力。梯隊成熟的團隊，不會因為一些偶然的因素(例如核心人員離職)就隨便垮掉。復原力強的團隊只是短暫影響部分業務進展，但是不會傷筋動骨、元氣大傷，很快就會恢復正常。
2)從資源角度來審視團隊
在很多互聯網公司里，技術團隊往往是最昂貴的資源和成本。作為一個管理者，在盤點自己當前人力和預算人力的時候，需要有成本意識，要考慮投入這么多資源和成本是否值得，是否合理。其實，即便你不考慮這個問題，你的上級也會考慮，所以，你預算人力的時候，最好能給出十分充分的理由。
3)從人才培養角度看梯隊規劃
對團隊的盤點，還需要從人才培養角度來看。即，到下一個時間節點，你需要重點培養出哪些人，給他們什么樣的平臺和空間，以及你有能力提供給他們什么指導和支持，期待他們能夠勝任什么職能和角色。
4、路徑
在選擇路徑之前，需先考慮一個重要因素-資源。脫離資源評估的路徑選擇是沒有意義的。
1)資源評估
這里所提到的資源，不僅僅包括通常意義上的“人、才、物”，還包括其他一些容易忽略的因素。
人。最為常見的資源，為參與到項目的人員。
財/物。一般也是圍繞著團隊的人員來說的。
時間。最容易忽視的一類資源，時間長短直接影響人的投入。這里需要參考上級的預期，及你個人的客觀分析，需要綜合你對緊急重要程度的理解做出判斷。
信息。是另外一個常被忽視的資源。有的時候，你需要更多的公司內外的信息，你的工作如果需要特殊的信息和數據，需要提前和上級溝通，尋求必要的支持。
權限。是否需要獲得某些權限，作為資源投入。比如獲得績效評估的權限，以此來掌握人員激勵的手段等。
2)路徑評估
站在管理者視角上，就需要評估一段時間內的產出效率。完成一項工作，原來還有很多的手段可以選擇。對于你來說，不同的方案意味著著多大程度的成本呢，可以嘗試使用如下評估表。把你認為的“大”“中”“小”填入下表中。這個表格最大的意義不在于讓你去評估每一種方案的成本大小，而在于擴展你的管理思路，看到解決問題手段的多樣性，避免思路過于單一，就達到目的了。在不同的公司、不同的期待之下，不同的管理者會做出不同的選擇。這不同的選擇會帶來不同的效果，同時也意味著不同的成本。
對于自研來說，由于靠自己團隊的力量，資金開銷比較低，維護成本也可控;而由于需要邊學邊做，時間成本會比較高。
對于招聘來說，不確定性比較高，招聘順利固然好，但招聘不順則時間完全不可預期，整體上時間成本比較高。
對于借調來說，如果能借調到合適的人，各方面的成本是最低的，但是需要這個事情足夠重要才能獲得支持。
對于跨部門合作來說，項目推進的可控性取決于合作情況，這里最大的風險就是合作成本能否控制住。
對于外包來說，時間和資金成本一般都可控，用來做嘗試性項目或者demo是比較合理的。但如果是長期的任務，你會發現外包的解決方案可維護性比較差，遷移和替換的成本會比較高。
采購云服務，對于中小公司來說，其實是很好的解決方案，對人才成本、維護成本、時間成本，都可以降得很低，特別適合初創公司，所以你看業內的云服務層出不窮，確實有價值。
商業方案，是時間成本很低，資金成本略高的一種方案。在應急的情況下，或者是公司非核心業務的場景下，這倒不失為一種好的解決方案。
二、團隊建設：“眾人拾柴火焰高”
團隊建設的核心，在于提高“效率”。參照之前的”工作目標達成分解圖”，可將其劃分為個體、個體間和團隊三個層次。
針對個體而言，重點在于提升能力和個人意愿。
針對個體間而言，在于加強分工和協作。
針對團隊，在于構建梯隊和文化認同。
1、能力
1)能力分層
員工的工作能力是由三個方面共同決定的，下圖可見。
人格力量。通常是指一個人在面對某一情形時穩定的態度和表現，比如迎難而上、堅持不懈、積極正向、主動擔當等等。這些人格力量對于個人能否搞定一件事情有時至關重要，但是培養起來卻不是一朝一夕的，關鍵在于平時。
通用能力。沒有一個統一的標準，比如我會把溝通表達能力、團隊協作能力、快速學習能力等作為重要的通用能力，并和我的團隊達成共識。這些能力是可以遷移的，會伴隨員工受益終身。
專業能力。對于技術人來說，一般是指技術能力。很多公司都有技術能力衡量標準和體系，用于評估工程師的技術水平。所以，工程師專業能力的評價維度和標準相對于通用能力更加有據可循。
2)鼓勵學習
可以組織多種形式，鼓勵員工學習。
第一類：幫助員工自學。可組織內外部培訓、購買書籍等形式。
第二類：相互交流討論。可通過定期復盤、技術交流、代碼審核等手段進行。
第三類：工作實踐。給員工獨立負責重要工作的機會，并給予輔導和反饋。
對于提升員工個人能力來說，最關鍵的往往不是學習的方法，而是學習的意愿。對于很多團隊來說，并不缺少學習的機制，而是沒有能夠有效激發員工的學習動力。主動學習的員工總會是少數派，不只是公司的員工如此，社會生活中的人們亦是如此，所以有人說，“學習是反人性的事情!”。可通過下面多種手段，激發很多員工的學習動力了，你甚至可以把學習和成長放入團隊文化建設當中。當然，如果你要把學習作為團隊文化的一部分，那就需要你自己首先有學習的“基因”。
推 - 給予壓力，推動他們學。比如提出明確的學習機制、工作要求，必要時與績效、晉升機會、調薪掛鉤。
拉 - 指明方向，引導他們學。通過樹立榜樣、配備導師、輔導方式，引導大家學習。
放 - 給予空間，讓他們自主學。在可控情況下，給予員工空間、機會及耐心，讓員工充分施展。
2、激勵
1)理論 - 馬斯洛的需求層次模型
最原始的驅動力主要來源于對生存和安全的渴望，需求層次處于“馬斯洛需求模型”的最底層。這類驅動力是人們為了尋求生存下去的基本要素而努力。
第二類驅動，就是“獎勵好的行為、懲罰壞的行為”，也就是人們經常念叨的“胡蘿卜加大棒”。這是被廣泛認同的激勵方式，也是當前大部分管理者最常用的激勵手段。
第三類驅動，更加強調自驅力。隨著中國經濟和文化發展，物質獎懲和別人的評價變得不如從前那么令人關注。很多 90 ?后職場人有著自己篤定的價值觀。此外，在這樣一個信息時代，員工的創造力更能為公司創造價值，而創造力需要更多的自主和差異。
2)如何激勵
第一，激勵要立體。你需要從單一的激勵維度，升級為更加立體的激勵體系，從而適應新職場環境的要求。
第二，激勵在平時。不能指望一些臨時性刺激方案來做好激勵，激勵體系的搭建應在平時。當員工跟你提離職的時候，它就已經不再是一個激勵問題了。
第三，激勵要設計。由于每個人的業務特點不同、團隊性質不同、管理風格不同、員工特征不同、問題挑戰不同，所以不要迷信別人給你的激勵建議，我更建議你充分考慮自己面臨的實際情況，結合自己的特質和激勵框架，來設計適用于自己的激勵體系。
3、分工
不能簡單地認為分工一定是件好事。分工是不是好事取決于協作水平，協作水平又受限于管理者的管理水平。通常分工的目的是為了實現規模化(多人干大事)或實現專業化分工(用人之長、避人之短)。
組織結構
從一個業務所涉及的各個角色的分工情況來看，互聯網領域最常見的組織結構有兩類，一類是矩陣式的，一類是BU式的。
矩陣式結構。員工按照角色被劃分到不同的團隊，每個團隊都有自己的負責人。要做項目的時候，會有專門的項目經理來向各個角色的leader協調人力，然后把申請到的各個角色的人組織在一起去完成這個特定項目。一旦項目完成之后，人員將回歸各自團隊去迎接新的項目。人力資源是按照角色“橫向”來組織的，而項目執行是按照任務“縱向”來推動的，就形成了一個縱橫交錯的矩陣式結構，所以叫矩陣式組織結構。這類組織架構的好處是各個角色團隊的專業度都會很高，而且角色歸屬感比較強，資源調配靈活;但不足之處是項目執行起來較為低效，因為每次都要重新申請人力，而且每次的項目團隊都需要重新磨合。
BU式結構。就是“業務單元”式，也叫事業部制，是指做某項業務所有的人員和資源都統一調配，無論這個事業部是大是小，都角色齊全。這樣做的好處是團隊長期合作磨合充分，協作效率高，執行速度快;不足是各種角色自己都要有，資源冗余和浪費比較多。另外，由于某些角色不在業務主干上，團隊規模比較小，能力要求也不高，所以其角色專業度很難提升。
4、協作
“就是只要一句話，甚至是一個動作、一個眼神，對方就知道是什么意思。”顯然，協作水平很高的團隊，就好像一部良好運轉的機器一樣，既有分工，又彼此緊密連接，形成一個有機整體。其核心在于：
一是建立協作機制，通過機制來約定協作的動作，以此來保證大家“動作協調”;
二是提升團隊凝聚力，通過提升團隊成員間的信任度、認同度和默契度來降低協作成本，提高協作效率。
可以說，“硬件”靠機制，而“軟件”靠凝聚力。
1)提升凝聚力
設立共同愿景。想提升團隊凝聚力的時候，總是希望大家“心往一處想，勁往一處使。這就要求團隊首先要有一個使命和愿景，有一個共同的長遠目標，供大家“往一處想”。如果團隊有著自己的使命，又能得到團隊成員的普遍認同，大家會更容易朝著一個方向共同努力，也更容易肩并肩地一起迎接挑戰，即所謂的“志同道合”。
提升員工歸屬，讓員工從心里就認為自己是團隊的一份子。你要分給他一份職責，人的內心深處是渴望承擔適當的責任的。有當員工清楚自己能為團隊做出什么貢獻的時候，才會心安，才會感受到自己是團隊的一份子。要讓員工清楚他肩負的職責對于團隊的意義，讓他覺得自己做的事有價值，這就是所謂的“事對”。
要營造良好的團隊人際關系，讓彼此間形成緊密的連接。團隊成員間良好的關系，和團隊凝聚力的提升是互為因果的，所以不要小看能促進員工間關系的一些小事，恰恰是這些小事，能夠促使員工間的合作關系走上正向循環的軌道，員工會因為喜歡和團隊的人相處而覺得有歸屬感。這就是所謂的“人對”。
明確亮出團隊的文化價值觀。團隊的文化和價值觀是否是員工認同和欣賞的，決定了他能否長期留在團隊。價值觀方面的沖突是很難調和的，好的團隊文化本身就是一個篩選器，最終留在團隊發揮核心作用的都會是認同團隊價值觀的人。因喜歡一個團隊的文化和氛圍而產生歸屬感，這就是所謂的“味對”。
加強相互了解。團隊成員間需要不斷深入地相互了解和認同。可以通過一些方式增加員工間了解，例如團建活動。這里是需要花點心思去設計的，對增進大家的了解和信任做必要的設計。
共同面對挑戰。一起面對挑戰的時候，特別能夠讓大家擰成一股繩。顯然一起扛過槍的兄弟，感情是很鐵的，畢竟是經歷過不離不棄的并肩作戰。可以通過攻關項目、緊急故障等，甚至是一些組隊的對抗性游戲，都可以得到提升。
5、梯隊
一個團隊的梯隊，就好像一個團隊的“骨架子”，這“骨架子”是否健康良好，決定了團隊是否健壯。其重點在于梯隊的規劃和建設方面。規劃在前文已談到，建設就是需要選撥人，并培養成核心骨干的過程。
1)選拔人才
對骨干人員的選擇要遵從你團隊建設的理念。除了基本的個體能力要強，有成長潛質之外。更重要的是強調其協作能力，因為這些骨干未來不是一個人工作，而是要帶領團隊的。要強調其行為風格和價值觀與團隊整體文化相匹配。例如團隊強調“勇于創新”，那么一個墨守成規的人員顯然不適合成為骨干去培養。
2)培養人才
對齊期待，達成共識。常用方式是IDP，即個人發展計劃。可以將IDP與績效結合起來，就是說培養人才也是要以做出績效為依托，而不只是為了培養而培養。通過IDP可以對齊你和培養對象彼此的期待，讓他清楚你關注的是什么，在這個事情上形成共識，從而形成良好的互動和有效的反饋。但在這過程中需要注意，不要以晉升等作為承諾。一方面，晉升等是需要靠員工表現來獲得，而不是靠承諾;另一方面也要留有培養失敗的退路，避免不必要的人才流失。
提供機會，做好授權。培養的過程是需要在做事上體現的，你需要給培養對象足夠的發揮空間，也就不可避免地要做工作授權。
工作授權三段法
授權整個過程可劃分為事前、事中、事后三個階段。其重點在于事前的安排和事后的反饋。因為既然是授權，事中最好不要干涉太多，只做約定好的check和支持就好。
事前階段。管理者首先要明確此次授權的初衷是什么。如果是有多重目標，那么主次關系如何。進而讓培養對象明確你的期待是什么。此處可沿用目標管理的SMART原則，雙方需要明確要求、口徑等。在完成授權任務后，需聽取其對工作的看法和思路，進而大致判斷是否可行，規避風險。最后約定一個溝通機制，為事中做鋪墊。
事中階段。需要管理者定期了解工作進度、評估風險，必要時給予支持，而不是放任自流。在支持方面可遵循“授人以漁”的原則。
事后階段。對于授權后的工作結果進行評估，并與培養對象充分溝通反饋。注意你的授權目標本身不僅僅只有事情，還有培養目標的。對于培養對象在工作中好的表現，要給予充分肯定，特別是要其優勢所在;針對不足之處提供1~2條修改建議，以利后續改進。
6、文化
團隊文化就好像是團隊的氣質和調性，它會吸引“氣味相投”的人持續加入，而把不符合團隊氣質的人篩選出去，越來越鮮明的團隊價值觀讓大家緊密地聚攏在一起，從而讓團隊越來越“結實”，越來越“經得起折騰”，不斷增強團隊的耐力和韌勁。關于團隊文化部分，我之前有文章專門說明，這里就不展開了。
三、任務管理：“不以規矩，不成方圓”
我們研究任務管理，就是為了把事情做出來，產出實實在在的業績和成果。作為結果導向的管理者，這才是管理工作的落腳點。同時，也是驗證管理規劃是否合理、團隊建設是否有效的最重要的標準和依據。對任務執行，可劃分為三個階段：
在做事之前，我們需要回答的問題是：要做哪些事?先做哪件，后做哪件?也就是分清楚輕重緩急，也叫優先級梳理。
在做事過程中，我們要確保事情的進展按照計劃推進，盡在掌握之中，也就是有效執行。
在做事之后，我們要復盤做事的整個過程，并從過去的經驗之中抽取一些流程機制，以便以后在類似的場景下也可以做得更好、更順暢。
1、輕重緩急
對于每個團隊來說，當下能做的工作是有限的，增加并發并不會讓大家的產出更高效，所以，多任務并行問題歸根結底還是優先級問題，即，你要優先保證哪項工作的順利進行。
1)重要緊急四象限
2)判斷標準
如果做，收益是否很大?收益越大，這個事情就越重要。
如果不做，損失是否很大?損失越大，這個事情就越緊急。
3)應對策略
對于“計劃內的工作”，關注它在一個規劃周期內的價值和收益有多大。收益越大就越重要，也就越需要給予相匹配的優先級、資源和關注度;收益相對不大，就放入“To ?do list”，作為待辦任務處理。
對于“計劃外的工作”，看損失是否足夠大，這里包括自身損失和因中斷正常工作帶來的損失。損失夠大，就按照緊急任務安排，以止損為核心目的;如果損失可控，就放入“計劃內工作”列表。
4)持續改進
原則上，管理者的中心應該在那些“重要不緊急”的工作上，這些是對團隊長期受益的，應該作為主要目標。
“重要且緊急”的工作，要分析其緊急原因，將其流程化、自動化，逐步過渡到不緊急的狀態。
“不重要緊急”的工作，往往是事務類的，可交由下屬處理，長期可通過自動化改進其緊急狀態。
“不重要不緊急”的工作，要反思其價值，是否仍然作為核心工作之一。
2、有效執行
在項目執行中，是否能有效執行，取決于多個因素。
目標清晰。在執行之初，就需要對目標有明確且具體的定義，具體到可執行層面;而且要確保上下級對其理解是一致，沒有偏差。當目標出現變化時，要做到及時同步。如果目標不清晰，必然會引起員工在緊急程度、質量水平和效果取舍上的偏差，最后也就引發了執行上的偏離預期。
責任明確。明確工作的“唯一”負責人，避免出現無人負責、多人負責等情況。負責人要起到對應的責任，有關項目中所有涉及項目執行和協調的問題都要負責。
機制健全。不要沉迷于依靠個人完成項目，需要有完善的流程和機制，讓員工做事有依據。同時對應還需要必要的監督機制，不要將“流程機制”束之高閣。
溝通到位。在執行中，強調主動溝通意識，要做到溝通閉環，而不要想當然。
3、流程機制
在任務執行之后，針對任務中可抽象出來的部分，可制訂必要的流程機制。在指定過程中，可明確幾個原則：明確目標、責任到人、檢查復核、降低成本、全員共識。避免出現為了流程而制定流程的情況，要做到盡量簡化，能解決具體問題。
觀點：人靠譜 OR 機制靠譜?
人的靠譜度的方差比機制大，即，人靠譜的時候比機制靠譜，人不靠譜的時候會比機制更加不靠譜。即便是最靠譜的員工，也會由于身體狀態、精神狀態、情緒狀態以及外部干擾變得偶爾不靠譜;而機制的意義就在于，當人不靠譜時，事情也不至于變得很差。所以，機制是為了保證做事的“下限”的。同時，機制有很好的遷移性和傳承性，不會隨著某個人的缺位而產生大的影響。因此，必要的機制是不可或缺的。
番外篇：“如何做好技術判斷?”
作為技術管理者，和普通管理者最大的區別，就是"技術"二字，這也是技術管理者最鮮明的標簽和最大的競爭力。從技術工程師到技術管理者的轉型，有很多做事的思路和方法都需要轉變，其中一個重要的轉變就是你和技術的關系。其核心在于從技術實現者到技術應用者的轉變，不斷提升的是技術的使用能力，而技術實現能力由于投入的時間越來越少，會逐漸減弱。從技術管理者自身來說，既然你選擇了做更大的事情，就不得不適當放棄一些細節，放棄一些技術實現能力，不斷提升你的技術判斷力，讓團隊行走在正確的方向上。
1、角色轉換
技術管理者，對待技術與技術人員會有所區別，是有個角色的轉換。
技術實現者：程序設計能力、編碼實現能力、技術攻堅能力和技術評估能力，都是需要具備的，主要關心的是"怎么做"，屬于"how"的范疇。
技術應用者：技術評估能力變得尤其重要，因為技術管理者主要關心的是"要不要做"、"做什么"，屬于"why"和"what"的范疇，是要在綜合評估之后，做出決策和判斷的
2、評估維度
1)結果評估
要回答"要不要做"，希望拿到什么結果，你要從哪幾個維度去衡量結果，從哪幾個技術指標去驗收成果。事關每項工作的效果和業績，對結果的評估能力最為關鍵。雖然結果驗收都是放在項目完成后，但是在事先就要明確如何驗收，這樣才能讓大家有的放矢，以終為始。
2)可行性評估
可行性有兩層含義：一是"能不能做"，二是"值不值得"。作為技術管理者需要做好角色轉換，更多從"值不值得"著手，就是成本收益問題。收益，往往是顯而易見的;而成本，就有很多方面需要考慮了，這正是體現技術判斷力的地方。
資源成本 — "人財物時"。需要投入多少人、多少時間，甚至是多少資金和物資在該項目上，這項成本相對容易評估。
維護成本。這是評估技術方案時要重點考慮的。考慮維護成本是技術管理者和架構師視野寬闊、能力成熟的體現。這里面包括：技術選型成本、升級成本、問題排查成本、代碼維護成本等。
協作成本。多人協作所增加的時間精力開銷。一個方案的協作方越多，需要溝通協調的成本也就越高，可控度越低。如果可能的話，盡量減少不同團隊和人員之間的耦合，這樣會大大降低協作成本。
機會成本。這是技術管理者做決策時要意識到的。即當你把人力、時間花在這件事上，同時就等于放棄了另外一件事，而沒有做另外這件事將帶來什么樣的影響呢?就是你要考慮的機會成本。
3)技術風險評估
也叫技術風險判斷力。即，有哪些技術風險需要未雨綢繆，考慮該技術方案帶來最大損失的可能性和邊界，以及在什么情形下會發生。這項評估工作很考驗技術管理者的技術經驗和風險意識，而且需要借助全團隊的技術力量來做出準確判斷。
