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為什么說領(lǐng)導(dǎo)需要及時向下屬反饋
領(lǐng)導(dǎo)對于下屬工作表現(xiàn)的及時反饋是管理的核心之一。
我們常說，作為底層員工在工作過程中需要養(yǎng)成定期匯報工作進度的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)在工作中所要處理的工作是十分繁雜的。如果員工沒有及時匯報進度，很可能領(lǐng)導(dǎo)也無法完全知道他到底在做什么？都獲得了哪些成績？是否有持續(xù)保持進步狀態(tài)的潛能？
然而，對于領(lǐng)導(dǎo)而言，對下屬及時反饋同樣重要。曾任職與谷歌、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)公司的金·斯科特，在她的新書《絕對坦率》中提出了“絕對坦率”這一概念。她認為，“絕對坦率”的核心要義是領(lǐng)導(dǎo)要盡可能快速、不拘小節(jié)地進行反饋，雖然這對于很多領(lǐng)導(dǎo)來說都并不是一件容易事。
為什么這么說呢？這其中有兩點原因：一是人的天性就會推遲或者說是避免沖突，二是每個人的日常已經(jīng)足夠忙碌。但就立即給予反饋這件事來說，如果領(lǐng)導(dǎo)不能及時做出反應(yīng)，就會造成深遠的影響，而最終承擔(dān)后果的還是領(lǐng)導(dǎo)。
如果你是一名領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做到及時反饋？
1、如果你過了很長時間才給予指導(dǎo)，那么事情會變得更難。
設(shè)想你注意到了一個問題并且意識到問題需要解決，但是你沒有及時將它記下。當(dāng)你突然想起這個問題的時候，你就需要坐下來想半天去捋清關(guān)系，然后你需要安排會議，并列出一張議程清單，清單上面是你想說卻沒有說的事情。
在會議前，你還需要找時間記住清單上一些自己原本想說但沒有被草草記下的隨機事項。清單上的事不會與你想說的完全一致，因為你無法清晰地回憶起當(dāng)時的情形。最終這樣的會議會讓你的同事感到迷惑和沮喪。你到底想要批評什么？推遲批評只會讓人感到氣餒、精疲力竭。直接說出來會更有效率，也會減輕你的負擔(dān)。
2、直接說出來，但是你需要精簡到只用2~3分鐘的時間。
你要盡快把自己想要表達的東西說出來，能用一兩分鐘說清楚最好，最多三分鐘。這會比之后安排會議節(jié)省很多時間，也會避免讓你被這件事困擾太久，在空閑時間憂心忡忡。
在教授絕對坦率這門課時，斯科特最常被人們問的問題就是：“我應(yīng)該怎樣安排時間呢？”起初，她認為這是因為他們不相信指導(dǎo)的重要性。但與他們交流過后，她卻發(fā)現(xiàn)大家實際上不相信指導(dǎo)可以是快速進行的。他們認為自己應(yīng)該安排一個小時的會議對員工進行指導(dǎo)才是正確的，在他們看來給予良好的指導(dǎo)需要每周召開幾個小時的會議，因此他們眼中的指導(dǎo)就像是牙齒根管治療。不要這樣想，試著把指導(dǎo)想象成日常刷牙吧。不要將其寫進你的日程表，你只需要一如既往地堅持，也許你會發(fā)現(xiàn)自己根本就不需要牙齒根管治療。
3、在日程表中留出寬裕時間，否則寧愿在接下來的會議中遲到。
優(yōu)先考慮某件事通常意味著你要在日程表中為其留出時間。但是如何為“突發(fā)”事件留出時間呢？顯然不能。最好的辦法是立即找那個人談話。為了保證這種情況順利發(fā)生，你必須做到以下兩點中的一點：第一，在日程表中留出寬裕時間，不要安排背靠背的會議，或是舉辦25~50分鐘、30~60分鐘這種有停頓的會議；第二，很簡單，愿意在接下來的會議中遲到。
4、不要等到一對一會面或者績效評價時再對員工進行指導(dǎo)。
很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)之后忘記了如何與人相處，這是作為領(lǐng)導(dǎo)最有趣的地方之一。
在生活中，如果你與別人產(chǎn)生了矛盾，那么你一定不會等到正式會面時再告訴他們。不要讓正式流程（一對一會面、年度或半年度績效評價、員工幸福感調(diào)查）取代有效溝通。它們的存在是為了強化日常事務(wù)，而非替代日常事務(wù)。你永遠不會讓一年幾次的洗牙替代日常刷牙，對不對？所以，不要讓績效評價阻礙即時反饋。
5、未說出口的批評會像核彈一樣爆炸。
就像在生活中一樣，如果你對于工作中憤怒或沮喪的事情保持長時間沉默，那么最終你很有可能會以一種不理智或是傷害與他人關(guān)系的方式爆發(fā)，或是兩種方式合二為一。因此，除非你感覺自己怒氣沖天，否則請你立刻把想法說出來！
不僅如此，你需要讓別人知道他們的工作效果。如果你認為下屬的工作效率出現(xiàn)問題，必須進行批評與指導(dǎo)，那么就一定要讓對方盡早知曉。如果你沒有這樣做，承擔(dān)工作的人就會感覺自己的努力好像掉進了黑洞。
對他人做出的貢獻給予反饋是至關(guān)重要的。當(dāng)然，如果可能的話，最好讓人們親自演示他們的工作，這樣他們就能夠得到直接反饋。
6、當(dāng)面指導(dǎo)不是必需，但是其意義重大。
指導(dǎo)是否清晰明確要由聽眾來判斷，而非表達者。因此，你最好當(dāng)面給予指導(dǎo)。如果看不到對方的反應(yīng)，你就無法真正了解對方是否理解你的話。如果你不知道自己表達的對下屬來說是否清晰，那么你的話就和沒說一樣。同時，大部分交流是非語言的。當(dāng)看到一個人的肢體語言和面部表情時，你就會調(diào)整表達信息的方式，以更好地吸引他們。通過注視別人的眼睛、觀察他們是否手足無措或是環(huán)抱手臂等，你就能更簡單地判斷別人是否清晰地理解自己的意圖。
人們不愿親自給予指導(dǎo)的常見原因是，他們大都害怕見到別人的情感反應(yīng)，這很正常。但是如果你能在場，指導(dǎo)就會更有質(zhì)量。如果某人表現(xiàn)出不安，這就會給你展示同情的機會。他人的情緒反應(yīng)能幫助你更好地了解自己所表達的信息是如何被接受的，這能讓你及時做出調(diào)整。
負面反饋如何促進正面結(jié)果？
領(lǐng)導(dǎo)的反饋內(nèi)容中常是對于下屬工作效果的評價為主。相比贊美下屬的工作質(zhì)量，“有效”地批評更讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼。如何讓員工愉快地接受意見并避免讓員工認為你是在針對他們呢？
1、“基本歸因錯誤”會有損指導(dǎo)的有效性。
“基本歸因錯誤”是由斯坦福大學(xué)社會心理學(xué)家李·羅斯提出。它是從個人特質(zhì)角度來解釋行為，即“你很蠢、懶、貪婪、虛偽等”，而不會考慮他人行為以及環(huán)境因素也可能是導(dǎo)致這個做法的真正原因。
這是個問題，因為：（1）通常情況下這是不準(zhǔn)確的；（2）改變個人核心特質(zhì)十分困難耗時，因此這會使得原本能夠解決的問題變得難以解決。利用情境、行為、影響等技巧來保持謙遜并避免將問題個人化。
2、用“這是錯的”替代“你錯了”。
斯科特回憶自己的職場經(jīng)歷時，想到曾經(jīng)與一個非常坦率的人一起工作，我們姑且叫他吉姆。雖然吉姆工作做得很好，但他沒有得到公正的評價——人們覺得他很討厭。在足夠了解他之后，人們就會發(fā)現(xiàn)他并非如此，他只是有時候熱情過度而已。事實上，他對同事的關(guān)心一如他對團隊工作的關(guān)心。
他的工作十分出色，短期印象并沒有阻止他的成功。但他總是以錯誤的方式惹怒別人，這也為他和團隊帶來了不必要的壓力。但是其實在幾年后，當(dāng)斯科特偶遇之前與吉姆同一團隊的同事時，對方評價吉姆道：“吉姆是個特別出色的人！我喜歡和他一起工作，他因為樂于助人而享有良好的口碑。在公司，他給予我的幫助最大。”
吉姆是如何做到的呢？當(dāng)斯科特后來給吉姆打電話時，他談到他不再說“你錯了”，而試著說“我認為這是錯的”。“我認為”這個表述更加謙遜，用“這”來代替“你”也不會將問題個人化。最終結(jié)果就是，人們更愿意傾聽他的批評。
很多情況下，圍繞一件小事的爭論經(jīng)常會演變?yōu)橐宰晕覟橹行牡臓幊常热纭拔覀儜?yīng)該向左走還是向右走，我們應(yīng)該將按鈕放在頂部還是放在底部”這種小問題，往往會演化為“你這個傻瓜，你這個目中無人的渾蛋”這種惡性爭吵。如果爭論是圍繞某一問題展開的，就不要脫離這個問題。將問題個人化只會讓它更加難以解決。
3、“這不是針對你”這種表述比無能更糟糕。
雖然，你可能腦海里已經(jīng)有不要將問題個人化的意識，但即使采取了上述步驟，對接收者來說，反饋仍然是很隱私的事。比起生活中的其他事，大多數(shù)人對工作都投入了更多時間和精力。工作是我們自身的一部分，因此它是件個性化的事情。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)試圖緩解下級受到的打擊時，你說出“這不是針對你”實際上是在否定員工的這些情緒。這就像是說“不要傷心”或者“不要生氣”。作為領(lǐng)導(dǎo)（以及作為一個人），他的部分工作就是承認并且應(yīng)對這些情緒反應(yīng)，而非否定或者逃避它們。
領(lǐng)導(dǎo)對于下屬工作表現(xiàn)的及時反饋是管理的核心之一。反饋包括鼓勵、贊美、指導(dǎo)、批評等等。運用上述談到的一些工具、技巧，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)更輕松地在團隊中營造坦誠、信任的氛圍，鼓舞員工工作的士氣，進而才會有效地推動工作進度。
